استراتژی روابط کارکنان شامل تمام آن حوزه هایی از مدیریت منابع انسانی می گردد که در برگیرنده روابط کلی با کارکنان است، روابطی که بر اساس توافقات گروهی و یا هم چنین براساس سیاست های متداول مشارکت کارکنان و برقراری ارتباط با آنها ایجاد شده است و در آن روابط جایگاه اتحادیه های تجاری مشخص و پذیرفته شده است.
منظور از استراتژی روابط کارکنان چیست؟
استراتژی روابط کارکنان مقاصد سازمان را، درباره آنچه که باید انجام بشود و آنچه که باید تغییر کند، تعریف می‌کند؛ تغیر به شیوه هایی که بر اساس آن روابطش با کارکنان و یا اتحادیه های تجاری را مدیریت می کند. مانند دیگر جنبه های استراتژی های منابع انسانی استراتژی های روابط کارکنان از استراتژی تجاری نشأت خواهند گرفت اما ضمنا از آن حمایت خواهند کرد. مثلا اگر هدف از استراتژی تجاری، کسب مزیت رقابتی از طریق خلاقیت و ارائه خدمات برتر به مشتریان می باشد؛ استراتژی روابط کارکنان باید بر فرایندهای ترغیب کارکنان به مشارکت و مداخله تمرکز کند. از جمله فرایندهای مذکور می توان به اجرای برنامه هایی برای بهبود مستمر عملکرد و مدیریت کیفیت جامع اشاره کرد. البته، اگر استراتژی تجاری مزیت رقابتی و حتی بقای سازمان، بر کاهش هزینه ها تأکید دارد؛ استراتژی روابط کارکنان باید بر نحوه کاهش هزینه ها از طریق حداکثر نمودن همکاری سازمان با اتحادیه ها و کارکنان و حداقل نمودن اثرات مضر و زیان آور بر آن کارکنان و آسیب های وارده به سازمان، تمرکز و تأکید کند.
استراتژی های روابط کارکنان را باید از سیاست های روابط کارکنان متمایز کرد استراتژی های پویا هستند. آنها حس جهت دار بودن و هدفمندی به سازمان می دهند و به این پرسش پاسخ می دهند که: «چگونه از این جا به آنجا خواهیم رفت؟» سیاست های روابط کارکنان بیشتر درباره اینجا و اکنون هستند. آنها «روش انجام کارها در این جا» را، تا آن جای به اتحادیه ها و کارکنان مربوط است، بیان می دارند . البته سیاست ها تکامل خواهند یافت، اما این نتیجه و حاصل انتخابی استراتژیک نخواهد بود. تنها زمانی که تصمیم می گیرند سیاست ها را تغییر بدهند، طراحی یک استراتژی برای اعمال این تغییر ضروری خواهد شد.
بنابراین اگر سیاست شرکت، افزایش تعهد کارکنان است؛ استراتژی باید نشان بدهد که چگونه و از طریق فرایندهای مشارکت و مداخله کارکنان می توان این سیاست را محقق خواهد ساخت.
نقش استراتژی روابط کارکنان
استراتژی روابط کارکنان نشان می دهد که چگونه می توان:
- روابطی پایدار و مشارکتی با کارکنان ایجاد کرد و تعارض ها را حداقل نمود؛
- از طریق فرایند های مشارکت و مداخله کارکنان، تعهد آنها نسبت به سازمان را افزایش داد؛
- منافع دوجانبه را توسعه داد ایجاد منافعی مشترک در کمک به سازمان در حصول به اهدافش از طریق ایجاد و توسعه فرهنگ های سازمانی مبتنی بر ارزش های مشترک بین مدیران و کارکنان.
مقاصد سازمان که در قالب استراتژی های روابط کارکنان بیان می شوند ممکن است سازمان را به سوی یکی از موارد زیر جهت و سوق بدهند:
- تغيير اشکال شناسایی، از جمله شناسایی یک باره با عدم شناسایی؛
- و تغییر در شکل و محتوای توافقات صورت گرفته درباره رویه ها؛
- ساختارهای جدید چانه زنی، از جمله تمرکززدایی یا چانه زنی یکباره؛
- دست یابی به سطح بالاتری از تعهد کارکنان از طریق مداخله یا مشارکت دادن آنها به کارکنان حق رأی دادن
- دور زدن عمدی نمایندگان اتحادیه های تجاری به منظور برقراری ارتباط مستقیم با کارکنان؛
- افزایش میزان کنترل مدیران بر عملیات در حوزه هایی چون انعطاف پذیری؛
- بهبود کلی جو روابط کارکنان به منظور ایجاد هماهنگی بیشتر و روابط دوستانه تر؛
- و ایجاد «شراکت» یا روابطی دوستانه با اتحادیه های تجاری، پذیرش این که کارکنان نیز جزء گروه های ذی نفع سازمان اند و این که همکاری با یکدیگر به نفع دو طرف است این را باید یک استراتژی یکسانگرا با هدف افزایش تعهد دو جانبه ناميد).
نگرش مدیریت منابع انسانی به روابط کارکنان
فلسفه مدیریت منابع انسانی به شکل توصیه های زیر ترجمه شده است که اساس مدل مدیریت منابع انسانی برای روابط کارکنان را تشکیل می دهد:
- عاملی برای ایجاد و توسعه تعهد کارکنان در اختیار گرفتن «قلب و ذهن» کارکنان برای ترغیب آنها به شناخت بهتر سازمان، به تلاش بیشتر به نفع سازمان و به باقی ماندن در کنار سازمان و بنابراین تضمین این که آموزش و پرورش آنها برای سازمان مفید و سود آور خواهد بود؛
- تأکید بر منافع دو طرف ابلاغ و نشر این پیام در سراسر سازمان که «ما همه در کنار هم
- با هم هستیم و این که منافع مدیران و منافع کارکنان یکی است (نگرش تساوی گرا)؛
- سازماندهی شکل های مکمل ارتباطات، مثل کار گروهی همراه با چانه زنی سنتی و گروهی – یعنی مستقیم نزدیک شدن به کارکنان به عنوان فرد یا گروه به جای برقراری ارتباط با آنها از طریق نمایندگانشان؛
- تغییر رویه از چانه زنی گروهی به سوی قراردادهای فردی؛
- بهره گیری از تکنیک های افزایش مشارکت کارکنان مثل تکنیک چرخه های کیفیت یا گروه های بهبود با افشار و تأکید پیوسته بر کیفیت – مدیریت کیفیت جامع؛
- افزایش انعطاف پذیری در قراردادها و موافقت های کاری، از جمله توجه به چندمهارتی بودن برای فراهم آوردن امکان بهره گیری مؤثر از منابع انسانی و گاهی توافق با برخی از آنها برای تأمین و تضمین امنیت شغلی آنها و و به ویژه کارکنان شایسته؛
- تأکید بر کار گروهی؛
- هماهنگ ساختن شرایط برای همه کارکنان.
استراتژی های منابع انسانی تنها زمانی خوب و مؤثرند که به طرزی صحیح به اجرا گذاشته بشوند و اعمال مثبتی را ایجاد کنند. طراحی این استراتژی ها، بخش ساده کار است.
مشکلات و دشواری ها وقتی شروع می شوند که بخواهیم آن استراتژی ها را اجرا کنیم. برای این که بتوانیم این استراتژی ها را به طرزی مؤثر اجرا کنیم و حرف را به عمل برسانیم باید:
مطمئن شویم که اجرای استراتژی مذکور را برای مورد خوبی انتخاب کرده ایم؛ ضمن این که به خاطر داشته باشیم که همان طور که رایت (۱۹۹۸)، یکی از مدیران شرکت موبیل سرویسز کمپانی لیمیتد، می گوید: « بهترین استراتژی منابع انسانی، اصلا یک استراتژی منابع نیست. کاراترین استراتژی منابع انسانی، آن استراتژی تجاری است که به تمام مسائل مهم توجه دارد» ؛
باید درباره آنچه که به دست می آوریم واقع بین باشیم و سعی نکنیم که بیش از حد معقول چیزی به دست آوریم؛ تغییر تدریجی و آهسته بهتر از این است که اصلا تغییری روی ندهد؛
درک کنیم که کارکنان چه می خواهند و آنها از گفت وگو با ما چه به دست خواهند آورد هم چنین از نظر سنجی های انجام شده چه عایدشان خواهد شد.
