براساس نظر کیت وارد و همکارانش انواع هلدینگ ها در ارتباط با شرکت های زیرمجموعه را میتوان به چهار دسته تقسیم بندی نمود :
1- هلدینگ سهام داری :
شرکت های هلدینگ سهام داری، برنامه ریزی را بر عهده شرکت های زیرمجموعه قرار میدهند، در نتیجه برنامه ریزی در این روش کاملا غیر متمرکز است ولی از نظر کنترلی شرکت های هلدینگ سهام داری به صورت کاملا متمرکز عمل نموده و سازوکارهایی را ایجاد می‌کنند تا بتوانند کنترل های شدید مالی را بر روی شرکت های زیرمجموعه داشته باشند. این نوع برنامه ریزی و کنترل را اصطلاحاً سبک مدیریتی کنترل مالی می نامند. بنابراین هولدینگ سهامداری فرایندهای حاکمیتی خود را بر روی کنترل اهداف مالی متمرکز نموده و ساختار سازمانی خود را برای سیاست گذاری کلان شرکت های زیرمجموعه سازماندهی می نماید. روش اثرگذاری هلدینگ های سهامداری بر شرکت های زیرمجموعه به طور منفرد می باشد و سعی می کند شرکت ها را به صورت مستقل و با ایجاد ارزش افزوده بر اساس اقتصاد مقیاس (Economy of Scale) مدیریت نماید. در هلدینگ های سهام داری تأکید بر کسب و کارهایی است که در صنایع بالغ و با موقعیت های رقابتی باثبات حضور دارند و از نظر چرخه عمر در مرحله رشد نزدیک به بلوغ قراردارند و میتوانند به سمت سود قابل توجه و کوتاه مدت و تولید نقدینگی حرکت کنند.
2- هلدینگ مدیریتی
شرکت های هلدینگ مدیریتی نیز مانند هلدینگ های سهام داری، برنامه ریزی را به صورت غیر متمرکز انجام داده و بر عهده شرکت های زیر مجموعه قرار میدهند. اما حوزه تمرکز شرکت های هلدینگ مدیریتی بر روی کاهش هزینه کسب و کارهای زیرمجموعه با متمرکز سازی در ارائه خدمات با ارزش افزوده بالا به شرکت های زیرمجموعه می باشد و سعی می نمایند با ارائه خدمات تخصصی با مقیاس اقتصادی مناسب و یا ایجاد ارزش در زنجیره ارزش بین شرکت های زیر مجموعه هزینه های کسب و کار را کاهش دهند. از جمله این خدمات میتوان از تأمین متمرکز برخی مواد مشترک بین شرکت ها نام برد. بنابراین اگر شرکت هلدینگ دارای خدمات مشترک (shared services) باشد برنامه ریزی خدمات مشترک به صورت متمرکز توسط هلدینگ انجام خواهد شد.
همچنین شرکت های هلدینگ مدیریتی برای کنترل شرکت های زیر مجموعه (فارغ از اینکه چگونه برنامه ریزی نمایند) علاوه بر کنترل مالی ، اهداف استراتژیک را نیز کنترل می نمایند. در این سبک مدیریتی شرکت هلدینگ انتظار دارد ، شرکت های زیر مجموعه برای برنامه ریزی و دستیابی به اهداف مالی و استراتژیک (به غیر از خدمات مشترک هلدینگ) قبول مسئولیت نمایند. اما شرکت هلدینگ برای ایجاد توازن بین اهداف مالی و استراتژیک ، پیشنهادها را بررسی و مصوب خواهد نمود. این سبک مدیریتی را کنترل استراتژیک می نامند. البته هلدینگ های مدیریتی با توجه به فرایند حاکمیتی خود یعنی برنامه ریزی مشارکتی و هم افزایی در زنجیره ارزش ، شرکت های زیر مجموعه را برای نیل به استفاده از منابع مشترک با یکدیگر درجهت کاهش هزینه ها تشویق می کنند.
اما در صورتیکه شرکت های زیر مجموعه هلدینگ مدیریتی دارای توان و بلوغ لازم برای برنامه ریزی اهداف استراتژیک نباشند، شرکت هلدینگ برای برنامه ریزی استراتژیک و تعیین اهداف مالی این شرکت ها ، به طور مستقیم و متمرکز اعمال نفوذ می‌نماید ولی در کنترل اهداف مالی و استراتژیک به صورت منعطف عمل می نماید. یعنی سعی می کنند زمانی را برای توانمندسازی و رشد شرکت های زیرمجموعه تعیین نماید. این نوع سبک مدیریت را برنامه ریزی استراتژیک می نامند. این سبک مدیریتی در هلدینگ های کمی در دنیا اعمال می گردد و معمولا در صورتیکه شرکت های زیر مجموعه در زمان مورد نظر توانمند نشوند، شرکت هلدینگ اقدام به خروج این شرکت ها از سبد شرکت های خود خواهد نمود. بنابراین معمولا بر شرکت هایی این سبک مدیریتی اعمال می شود که در چرخه عمر خود نوپا بوده و یا در مرحله افول چرخه عمر قرار داشته و نیاز به بازمهندسی دارند. برای اجرای سبک برنامه‌ریزی استراتژیک در شرکت های هلدینگ یا باید از روش های برون سپاری استفاده شود و یا اقدام به ایجاد فرایندها و ساختارهای تخصصی مرتبط با شرکت های زیر مجموعه نمود که موجب بزرگ شدن ستاد و نیروی انسانی شرکت هلدینگ خواهد شد. زیرا شرکت هلدینگ برای اعمال سبک مدیریتی برنامه ریزی استراتژیک باید درک کاملا روشن و تخصصی نسبت به کسب و کار شرکت های زیرمجموعه داشته باشند.
3- هلدینگ مشاوره ای
شرکت های هلدینگ مشاوره ای نیز مانند هلدینگ های سهام داری و مدیریتی برنامه ریزی را به صورت غیر متمرکز بر عهده شرکت های زیر مجموعه قرار میدهند. اما حوزه تمرکز شرکت های هلدینگ مشاوره ای بر روی ایجاد هم افزایی با شایستگی های موجود در کسب و کارهای زیرمجموعه است و سعی می نمایند با ارائه خدمات مشاوره ای مناسب و توسعه خدمات و محصولات توسط به اشتراک گذاشتن دانش موجود بین واحد های کسب و کار، ایجاد ارزش افزوده نماید. بنابراین فرایندهای حاکمیتی شرکت های هلدینگ مشاوره ای بر توسعه شایستگی های درون گروهی متمرکز می شود و در این راستا در صورتی که شرکت ها نتوانند دانش خود را بین یکدیگر به اشتراک بگذارند، هلدینگ ها اقدام به ارائه خدمات مشترک برای اشتراک دانش موجود می نمایند، مانند ارائه خدمات تحقیق و توسعه مشترک بین شرکت ها (در صنایع مرتب باهم) . بنابراین اگر شرکت هلدینگ مشاوره ای مانند شرکت هلدینگ مدیریتی دارای خدمات مشترک (shared services) باشد برنامه ریزی خدمات مشترک به صورت متمرکز توسط هلدینگ انجام خواهد شد.
همچنین شرکت های هلدینگ مشاوره ای نیز مانند هلدینگ مدیریتی برای کنترل شرکت های زیر مجموعه (فارغ از اینکه چگونه برنامه ریزی نمایند) علاوه بر کنترل مالی ، اهداف استراتژیک را نیز کنترل می نمایند. در این سبک مدیریتی شرکت هلدینگ انتظار دارد شرکت های زیر مجموعه برای برنامه ریزی و دستیابی به اهداف مالی و استراتژیک (به غیر از خدمات مشترک هلدینگ) قبول مسئولیت نمایند، اما شرکت هلدینگ مشاوره ای نیز مانند شرکت هلدینگ مدیریتی برای ایجاد توازن بین اهداف مالی و استراتژیک ، پیشنهادها را بررسی و مصوب خواهد نمود. همانطور که پیش از این گفته شده بود این سبک مدیریتی را کنترل استراتژیک می نامند. البته هلدینگ های مشاوره با توجه به فرایند حاکمیتی خود که توسعه شایستگی های درون گروهیمی باشد، شرکت های زیر مجموعه را برای نیل به ایجاد منافع هم افزا با اشتراک گذاشتن دانش و توسعه محصولات و خدمات با یکدیگر تشویق می کنند.
اما در صورتیکه شرکت های زیر مجموعه هلدینگ مشاوره ای نیز دارای توان و بلوغ لازم برای برنامه ریزی اهداف استراتژیک را نداشته باشند، شرکت هلدینگ برای برنامه ریزی استراتژیک و تعیین اهداف مالی این شرکت ها به طور مستقیم و متمرکز اعمال نفوذ می نماید، ولی در کنترل اهداف مالی و استراتژیک به صورت منعطف عمل می نماید. یعنی سعی می کنند زمانی را برای توانمندسازی و رشد شرکت های زیرمجموعه تعیین نماید.همانطور که در پیش هم گفته شد این نوع سبک مدیریت را برنامه ریزی استراتژیک می نامند و در صورتیکه شرکت های زیر مجموعه در زمان مورد نظر توانمند نشوند، شرکت هلدینگ اقدام به خروج این شرکت ها از سبد شرکت های خود خواهد نمود. بنابراین معمولا با شرکت هایی این سبک مدیریتی اعمال می شود که در چرخه عمر خود نوپا بوده و یا در مرحله افول چرخه عمر قرار داشته و نیاز به بازمهندسی دارند. بنابراین برای اجرای سبک برنامه ریزی استراتژیک در شرکت های هلدینگ یا باید از روش های برون سپاری استفاده شود و یا اقدام به ایجاد فرایندها و ساختارهای تخصصی مرتبط با شرکت های زیر مجموعه نماید، که موجب بزرگ شدن ستاد و نیروی انسانی شرکت هلدینگ خواهد شد. زیرا شرکت هلدینگ برای اعمال سبک مدیریتی برنامه ریزی استراتژیک باید درک کاملا روشن و تخصصی نسب به کسب و کار شرکت های زیرمجموعه داشته باشند.
4- هلدینگ رهبری
شرکت های هلدینگ رهبری نیز برنامه ریزی را به صورت غیر متمرکز بر عهده شرکت های زیر مجموعه قرار میدهند. اما حوزه تمرکز شرکت های هلدینگ رهبری بر روی توسعه کسب و کارهای خلاقانه در سبد شرکت ها می باشد و با متمرکز سازی در ارائه خدمات با ارزش ایجاد شده توسط خلاقیت ، سعی می نماید سبد کسب و کار را بهینه نموده و با توسعه گروه های دانش محور در کسب و کارهای زیر مجموعه ایجاد ارزش افزوده نماید. بنابراین فرایندهای حاکمیتی شرکت های هلدینگ رهبری بر تسهیل نوآوری متمرکز می شود و در این راستا اقدام به ارائه خدمات برای توانمندسازی نوآوری و خلاقیت می نماید، مانند ارائه خدمات مشترک به تحقیق و توسعه شرکتها از جمله صیانت از حقوق مالکیت فکری و یا حمایت از تحقیقات در فناوری های پیشرفته.
همچنین شرکت های هلدینگ رهبری برای کنترل شرکت های زیر مجموعه چشم اندازها و اهداف بلندمدت (به خصوصی اهداف تحقیق و توسعه) را کنترل می نمایند. در این سبک مدیریتی شرکت هلدینگ انتظار دارد شرکت های زیر مجموعه برای برنامه ریزی و دستیابی به چشم اندازهای بلندمدت مبتنی بر نوآوری، و تحقق اهداف مالی و استراتژیک منتج از حرکت به سمت چشم اندازها و اجرای استراتژی های خود قبول مسئولیت نمایند. شرکت هلدینگ رهبری برای ایجاد توازن بین چشم اندازها و استراتژی‌های نوآوری ، پیشنهادها را بررسی و مصوب خواهد نمود. این سبک مدیریتی بسیار نزدیک به کنترل استراتژیک است اما این کنترل تنها در سطح چشم انداز و استراتژی های نوآوری محدود می گردد و در قبال دستیابی به اهداف مالی و استراتژیک منعطف عمل می نماید . البته هلدینگ های رهبری با توجه به فرایند حاکمیتی خود که مبتنی بر تسهیل نوآوری می باشد، شرکت های زیر مجموعه را با کنترل چشم اندازها و نوآوری ها، برای نیل به بهینه کردن سبد کسب و کارها از طریق نوآروی و خلاقیت تشویق می کنند.
شرکت های زیر مجموعه هلدینگ رهبری باید توان و بلوغ لازم برای تعیین چشم اندازها بر اساس نوآوری و خلاقیت، برنامه ریزی اهداف مالی و برنامه ریزی استراتژیک را داشته باشند، شرکت هلدینگ رهبری برای تعیین چشم اندازها، برنامه ریزی استراتژیک و تعیین اهداف مالی این شرکت ها به طور مستقیم و متمرکز اعمال نفوذ نمی نماید، ولی چشم اندازها و نوآوریها را کنترل نموده و در کنترل اهداف مالی و استراتژیک به صورت منعطف عمل می نماید. بنابراین در صورت عدم توانمندی شرکت‌های زیر مجموعه در تعیین چشم اندازهای نوآورانه ، شرکت هلدینگ اقدام به خروج این شرکت ها از سبد شرکت های خود خواهد نمود و معمولا این سبک مدیریتی با شرکت هایی اعمال می شود که در چرخه عمر خود در حال رشد نزدیک به بلوغ بوده و یا در مرحله بلوغ خود قرارداشته و برای جلوگیری از افول به اقدامات نوآورانه دست می زنند. بنابراین در شرکت های هلدینگ رهبری سبک مدیریتی برنامه ریزی استراتژیک اعمال نمی گردد
