موفقیت تجاری بدون وجود ساختارهای سازمانی کارا، غیرممکن است. با توجه به تأثیرات شگرف تکنولوژی بر وضعیت رقابتی بازار، سازمانها نیز باید تغییر کنند تا بتوانند بر انعطاف پذیری، سرعت و کارایی خود بیافزایند، زیرا در غیر اینصورت شانسی برای بقا ندارند. بهمین دلیل در ۲۰ سال گذشته ابزارهای اداری، فتون توسعه محصول و ابزارهای مدیریت پروژه جدیدی، مطرح شده است.
این ابزارها توان یکپارچه سازی فعالیتها و فرآیندهای کاری را افزایش داده و در عین حال بر یکپارچه سازی زنجیره تامین، تصمیم گیری افقی و انتقال کار / تکنولوژی تاکید می ورزند. همین امر به نوبه خود باعث شکل گیری سازمانهای تخت تر و ناب تر شد. این گونه سازمانها بیشتر می توانستند در برابر تغییرات، واکنش نشان دهند و با تخصیص بهتر و یکپارچه منابع میان واحدهای فرابخشی، اهداف سازمان هارا بهتر محقق کنند.
فرآیندهای کاری امروزی باید انعطاف پذیر، سریع و کارا باشند
در طی ۲۰ سال گذشته، فعالیت های درون سازمانی بشدت هدفگرا شده اند. یعنی ، تک تک مؤلفه های سازمان با توجه به سهم آنها در تحقیق اهداف سازمان ارزیابی می شوند، نه با توجه به توان انجام بهتر وظایف تخصصی نظیر تحقیق و توسعه ، بازاریابی، مهندسی و تولید. همین کشش به سمت پاسخگویی هدفگرا و فشار برای عکس العمل سریعتر و بهتر به تحولات بازار، باعث ظهور انواع نوآوریهای سازمانی (نظیر فرآیندهای مهندسی همزمان، مدیریت پروژه همزمان ، طراحی – ساخت و مرحله – درگاه) شده است. ولی هیچ یک از این نوآوری های سازمانی به خودی خود کافی نیستند و در نهایت باید بر روی سازمان وظیفه ای سنتی (که از زمانهای قدیم تا به امروز پایه و اساس تمام سازمانها بوده) سوار شوند.
این موضوع مشکلات عدیده ای را هم بوجود آورده است، کشش به سوی چالاکی و کارآمدی فرا بخشی، مستلزم تقسیم قدرت و منابع است و همین امر از اهمیت نقش تصمیم گیری و کنترل مرکزی در رسیدن به اهداف سازمان می کاهد و باعث کاهش استقلال گروههای وظیفه ای در ایجاد و حفظ قابلیت های تخصصی مورد نیاز سازمان می شود.
وقتی مارک هوگان، معاون جنرال موتورز در مورد رویکرد جدید توسعه محصول صحبت می کرد، بر اهمیت همسویی منابع، یکپارچگی زنجیره تامین، تمرکز سازمانی و رهبری تاکید می نمود. اگر از مرکز پیشرفته تولید جنرال موتورز در میشیگان بازدید کنید، متوجه تا کید این شرکت بر هدایت و کنترل مرکزی خواهید شد. حقیقت این است که علیرغم تمام فشار جنرال موتورز برای رسیدن به سرعت و چالاکی، این شرکت خیلی هم تمایل ندارد کنترل مرکزی را کنار گذاشته و بر قدرت مدیران در سطح عملیاتی بیافزاید. به هر حال، سازمانها دائما در حال تحول هستند تا بتوانند با تغییرات محیط کاری همخوانی پیدا کنند. علیرغم چالشهای ناشی از ظهور سازمانهای تخت تر، ناب تر و سریعتر، روند تجدید ساختار برای افزایش یکپارچگی فرابخشی و افقی هنوز ادامه دارد.
طرح‌های سازمانهای تکنولوژی-بنیان
شرکت ها را باید چگونه سازماندهی کرد تا کارشان را بهتر انجام دهند و بیشترین ارزش را برای ذی‌نفعان ایجاد کنند؟ پاسخ به این سئوال در دوره های تاریخی مختلف متفاوت بوده است. در سال ۱۶۰۰، شرکت انگلیسی هند شرقی توسط گروهی از بازرگانان که ماموریت تجاری مشابهی داشتند، تاسیس شد. این ماموریت، تجارت در هند شرقی بود. با وجودی که این شرکت به یکی از قوی ترین سازمانهای دوران خود تبدیل شد و نقش مهمی نیز در شکل گیری هند انگلیسی، هنگ کنگ و سنگاپور بازی کرد، حداقل در پنجاه سال نخست تأسيس، هر بار که مأموریتی را به اتمام می رساند، ذينفعانش متفرق می شدند. سیصد سال بعد، هنری فورد، مدل سازمانی بسیار متفاوتی را ارائه کرد. او نشان داد که یک شرکت موفق باید هم به صورت عمودی و هم به صورت افقی یکپارچه باشد، تمامی مراحل زنجیره تامین را در مالکیت داشته و کنترل مرکزی قدرتمندی اعمال کند. این مدل کجا و مدل شرکت های اینترنتی با شرکتهایی مثل اینتل و جنرال موتورز کجا؟ آیا در حال حاضر یک ساختار سازمانی پذیرفته شده ای وجود دارد؟ الن گلاسر می گوید، انتخاب ساختار سازمانی مناسب برای شرکتها نظير انتخاب لباس برای افراد است. این کار به سلیقه شخصی و شرایط وابسته است.
چگونه می توان سیستمهای پشتیبانی وظیفه ای و فعالیت های سازمان را به بهترین شکل ممکن سازماندهی کرد و به نتایج دلخواه دست یافت در فضای امروزی، جایی که شرکت ها با موضوعاتی نظیر پیچیدگی، چالاکی، کارایی منابع و وابستگی های متقابل مواجه هستند هم باید کنترل متمرکز اعمال کنند و هم باید به سمت تصمیم گیری غیر متمرکز، استقلال و یکپارچه سازی فرابخشی حرکت نمایند.
در این میان، ایجاد توازن به چالش بزرگی تبدیل شده است. محیط کاری درون شرکت های تکنولوژی – بنیان را در نظر بگیرید. مدیریت باید با انواع و اقسام چالشهای جدید دست و پنجه نرم کند. کاهش زمان عرضه محصولات جدید به بازار، تحولات سریع تکنولوژی نوآوری، محدودیت های منابع، پیچیدگیهای فنی، موضوعات اجتماعی و اخلاقی، پویایی عملیاتی، ریسک و عدم قطعیت از جمله این چالشها به حساب می آیند. در چنین محیطی، مدیریت فعالیت ها از طریق فرآیندهای خطی – سنتی و کنترلهای بالا به پایین دشوار است. بسیاری از شرکت ها برای مواجهه با این مشکلات، از سیستمهای سلسله مراتبی و کنترل مرکزی به سمت سازمانهایی تخت تر، پویاتر و فرابخشی، حرکت کرده اند. مدیریت این شرکتها سعی دارند تا یکپارچه سازی عمودی و افقی را همزمان برقرار کنند. اما اینکار بیشتر شبیه حل یک معمای کلاسیک است: سازماندهی باید چگونه باشد تا همزمان با پیشبرد یکپارچه مأموریت هایش، بتواند استقلال و انعطاف پذیری لازم برای یکپارچگی افقی را هم ایجاد کند. پاسخ این معما، ایجاد تعادل قدرت سنجیدهای بین واحدهای وظیفه ای و فرآیندهای کاری فرابخشی است که به ایجاد نوعی ساختار ماتریسی منجر می شود.
لایه ها و زیرسیستم های سازمانی
سازمان ها در خلا عمل نمی‌کنند بلکه فعالیت های آنها در دل سیستم پشتیبانی شرکت شکل می‌گیرد که بخشی از چارچوب نهادی سازمان است. سه لایه اصلی سازمان عبارتند از:
- چارچوب نهادی
- سیستم وظیفه ای
- حوزه های عمیاتی
کشش به سمت پاسخگویی هدف گرا و فشار برای عکس العمل سریعتر و بهتر به تحولات بازار، باعث ظهور انواع نوآوری های سازمانی (نظیر مهندسی همزمان، مدیریت پروژه همزمان و فرآیندهای طراحی ساخت و مرحله – درگاه) شده بسته به سازمانی اصلی در هر سازمانی وجود دارد: (۱) چارچوب نهادی، (۲) سیستم وظیفه ای و (۳) حوزه های عملیاتی شرکت ها برای ساختاردهی به فعالیتهای خود با دو گزینه اصلی مواجهند: سازماندهی به صورت وظیفه ای یا بصورت پروژه ای، ولی در عمل هیچ شرکتی صد در صد وظیفه ای یا پروژهای نیست. شرکت های واقعی، ترکیبی از سازمانهای وظیفه ای و پروژهای هستند که بر روی تقسیم منابع میان واحدهای وظیفه ای برای حصول به اهداف خاص پروژه ای تاکید می‌کنند، چنین سازمانی را اصطلاح ساختار سازمانی ماتریسی می‌نامند.
