چگونه استراتژی ها را در سازمان جاری سازی نمایید

برای جاری سازی استراتژی ها، نخست بهتر است وجه تمایز میان تدوین استراتژی و اجرای استراتژی را بدانیم. از جمله مهمترین این تفاوت ها به شرح زیر است:

• در تدوین استراتژی نیروها قبل از عمل قرار می گیرد اما اجرای استراتژی یعنی مدیریت بر نیروها به هنگام عمل.
• در تدوین استراتژی بر اثر بخشی تاکید می‌شود، در اجرای استراتژی بر کارایی تاکید می‌شود.
• تدوین استراتری یک فرآیند ذهنی است و اجرای استراتژی یک فرآیند عملیاتی است.
• تدوین استراتژی مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب و مهارت های تحلیلی است اما اجرای استراتژی مستلزم داشتن انگیزه و مهارت های رهبری است.
• مدیریت استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده ای انگشت شمار است و اجرای استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده زیادی از افراد است.

 

جاری سازی استراتژی چیست؟

در جهت اجرای استراتژی، باید عناوین زیر به دقت مورد بررسی قرار بگیرند.

1)اهداف سالانه

اهداف سالیانه که به آن هدف های کوتاه مدت نیز گفته می شود، بیانیه های مشخص و قابل اندازه گیری مواردی است که انتظار می رود، زیر نظر واحدهای سازمان در کمک به دستیابی به استراتژی اصل کسب و کار به انجام رسانند. مهمترین ویژگی اهداف سالیانه عبارتند از: چارچوب زمانی، تمرکز، شفافیت و قابلیت اندازه گیری.

تعیین هدف های سالیانه بدین جهت بسیار ضروری است که مبنای تخصیص هزینه ها را تعیین می‌کند بعنوان رهنمود برای عملیاتی که فعالیت‌ها و تلاش‌های اعضای سازمان را در مسیری مشخص هدایت می کنند، مورد استفاده قرار می‌گیرد.

 

 

2)سیاست ها

مقصود از سیاست، رهنمودها، روش ها، رویه ها، مقررات و شیوه هایی از مدیریت خاص است که برای حمایت و تقویت کارها در نظر گرفته می‌شود تا سازمان بتواند به هدف های تعیین شده دست یابد. سیاست‌ها ابزارهایی هستند که بدان وسیله استراتژی‎ها به اجرا در می آیند.

3)تخصیص منابع

تخصیص منابع یکی از فعالیت های اصلی مدیریت است که اجرای استراتژی را امکان پذیر می‌سازد. در اجرای روش مبتنی بر مدیریت استراتژیک بر این نکته تأکید می شود که منابع بر اساس اولویت‌هایی که به وسیله هدف‌های سالانه تعیین شده اند، تخصیص یابند. هر سازمان حداقل چهار منبع داردکه برای تأمین هدفهای مورد نظر باید تخصیص یابند: منابع مالی، منابع فیزیکی، منابع انسانی و فنی. در هنگام انتخاب استراتژی، منابع بایستی جهت اجرای آن با استراتژی همراه شود. مهمترین روش های تخصیص منابع عبارتند از:

• سیستم بودجه بندی
• ماتریسBCG (گروه مشاوران بوستون)

4)تطبیق دادن ساختار با استراتژی

استراتژی و ساختار نمی توانند مستقل از هم تعیین گردند. به دو دلیل عمده تغییر در استراتژی های سازمانی ایجاب می‌کند که ساختار سازمانی تغییر یابد. نخست، ساختار عاملی است که شیوه تعیین هدف‌های بلند مدت و سیاست‌ها را تعیین می کند برای مثال، هدیه های بلند مدت و سیاست ها بر حسب ساختار جغرافیایی سازمان تعیین می‌شوند. دومین دلیل، این است که ساختار تعیین کننده شیوه ای است که منابع تخصیص خواهند یافت. اگر ساختار سازمانی بر اساس گروه هایی از مشتریان گذاشته شده باشد، در آن صورت، منابع برآن اساس تخصیص خواهند یافت.

5)مهندسی مجدد (BPR: Business Process Re-engineering)

در مهندسی مجدد یا بازسازی فرآیند یک شرکت، برای در هم شکست موانعی که به صورت واحدهای وظیفه ای بوجود آمده اند از فناوری اطلاعات استفاده می‌کنند و بر مبنای فرآیند کارها محصولات یا دستاوردها ( و نه بر حسب اقلام ورودی و وظیفه) یک سیستم کاری بوجود می آید. تمرکز زدایی، وابستگی دو طرفه یا متقابل و مشارکت در اطلاعات سنگ بنای مهندسی مجدد را تشکیل می دهد. مهندسی مجدد به مسئله کارکنان و مشتریان، نه منافع سهامداران توجه می‌کند.

در مهندسی مجدد سازمان باید تصمیمات کوتاه مدت بگیرد حال آنکه به هنگام تجدید ساختار باید تصمیمات استراتژیک اتخاذ کرد. تأکید مهندسی مجدد بر بهبود کارایی و کاهش ورودی هاست، به نحوی که بر ارزش خروجی ها افزوده شود. هدف از استفاده از این رویکرد کارآمد کردن کسب و کار ها، انعطاف پذیری بیشتر سازمان در پاسخ به سوال تقاضا، استفاده از تمام نیرو و ساختار سازمانی برای راحت تر به گردش انداختن کارها و تولید محصول و خدمات بهتر از سوی سازمان است. روش های اجرای مهندسی مجدد عبارتند از:

• روش ابلنسکی
• روش هریسون و پرات
• روش PIP
• روش کندور
• روش راسمن
• روش SURI
• رویکرد وزارت دفاع آمریکا

 

6)ایجاد فرهنگ پشتیبان از استراتژی

مؤثرترین عامل موفقیت طراحی مجدد، توجه به عوامل فرهنگی و منابع انسانی سازمان است. دگرگونی های فرهنگی مهندسی مجدد شرکت‌ها، به بزرگی ساختار آنهاست. از کارکنان خواسته می‌شود، باور کنند که به جای رؤسا برای مشتریان کار کنند و پاداش آنها به رضایت مشتری وابسته است.

در مهندسی فرآیندها باید با استفاده از مهارت های روابط انسانی به ترویج فرهنگ مساعد، از جمله توجه به فرد و اعتماد به نفس، خطر پذیری و گرایش به دگرگونی، احساس تعلق و مالکیت فردی در سازمان بپردازند. شرکت‌های وظیفه گرا، از کارمندان  انتظار دارند که مقررات را رعایت کنند. در صورتیکه مهندسی مجدد، به کسانی نیازمند است که بتوانند راه و مقررات را خود بوجود آورند.

7)بازاریابی

دو متغیر که در اجرای استراتژی اهمیت بسیار زیادی دارند: بخش بندی بازار و تعیین جایگاه محصول هستند. در اجرای موفقیت آمیز استراتژی، تعیین جایگاه محصول باید به گونه ای باشد که دو نیاز را تامین کند: اول آن که این جایگاه باید به گونه‌ای باشد که محصولات شرکت را نسبت به شرکت های رقیب متمایز کند و دیگر آن که به مشتریان تفهیم کند که از نظر ارائه خدمت باید از شرکت انتظاراتی داشته باشند که که خارج از توان و ظرفیت آن نباشد.

8) مدیریت تغییر

مدیریت تغییر عبارتست از فرآیند حرکت از وضع فعلی به سمت چشم انداز در آینده که با درجه ای از انتقال همراه است و به نوبه خود می‌تواند منجر به زحمت برای برخی از افراد یا همگی کارکنان گردد.

هر تغییر از دو جزء موقعیت و خطر تشکیل شده که این موقعیت به منزله وجود شرایط یا دیدگاه‌هایی است که می‌تواند فرد، سازمان یا جامعه را به مراتبی بالاتر از آنچه هست، سوق دهد. تغییرات امروز می تواند، همانند تغییرات پیشین که بر زمینه های اجتماعی، فرهنگی و صنعتی استوار بودند، نباشد بلکه پدیده ای بسیار جدید و منفک از گذشته یا خلاف تمام باورهای پیشین را در خود جای داده باشند. می‌توان مقاومت در برابر تغییر را بعنوان بزرگترین عامل منحصر بفردی دانست که اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها را مورد تهدید قرار می‌دهد. در بسیاری از سازمان ها، مقاومت در برابر تغییر به شکل های زیر متجلی می شود: خرابکاری، غیبت، شکایات و دادخواهی های بی پایه و اساس و نشان دادن بی میلی در همکاری و تشریک مساعی با دست اندر کاران سازمان.

مدل های رایج مدیریت تغییر عبارتند از:

• مدل لوین
• مدل 7S مکنزی
• نظریه جان کارتر
• مدل آدکار (ADKAR)
• نظریه تلنگر Nudge
• مدل گذار بریجز
• چارچوب تغییر کوبلر راس
• مدل ساتیر

 

انتخاب استراتژی سازمان، به تنهایی برای کسب موفقیت کافی نیست، بلکه جهت پر نمودن شکاف بین نتایج مورد انتظار و نتایج ایده آل، نیاز به عواملی بیش از انتخاب استراتژی برای سازمان است.

اجرای استراتژی بر کل سازمان از بالا تا پائین، بر همه سطوح بخشی و وظیفه ای اثرات شدید خواهد گذاشت. برای اجرای استراتژی های انتخاب شده قبل از هر چیز باید یک برنامه تفصیلی تدوین شودکه هدف هر مدیر و کارمند، فعالیت‌هایی را که لازم است، انجام دهند و مسئولیت هایشان و منابع لازم آنها را در بر گیرد.